Диспетчерская больших проектов

Ссылка: Круковский М.Ю., Старинская А.А. Диспетчерская больших проектов // Стратегии.- 2007. - №11. - С. 32 - 35.

http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=2&article=830

Сколько копий уже сломано менеджерами в погоне за прибылью, подсчитать практически невозможно. Обломками этих копий можно было бы заполнить под самую крышу офисы глобальных корпораций. Но все равно менеджеры проводят более 40 часов в неделю в попытках настроить управление бизнесом наилучшим образом. Казалось бы, выдумать что-нибудь новое уже невозможно, но ситуация на рынке (или театре боевых действий — кому как нравится!) постоянно изменяется. Изменяются и сами компании, а значит неизбежно должно последовать и изменение управленческой оргструктуры. Чем быстрее это будет происходить, тем больше шансов обогнать конкурентов и захватить пальму первенства.
Украина в этом случае отнюдь не исключение — отечественный бизнес сегодня находится на стадии перехода от семейной, «фирменной» формы управления бизнесом к форме корпоративной — крупные объединения сегодня растут, как грибы после дождя. Следовательно, на рынке становится жарко да тесно, и лихим кавалерийским наскоком конкурентов уже не обогнать. Для этого необходимо успешно реализовывать крупномасштабные задачи — расширять сферу присутствия, разрабатывать новые продукты, выводить новые бренды, открывать новые направления бизнеса. И все это во множественном числе. Как тут не схватиться за голову в раздумьях: «А как этим всем управлять, ведь это не один, а сотни проектов одновременно?».
Проблемы действительно колоссальные. Но не так страшен черт, как его малюют, поскольку существуют технологии эффективного управления стратегическими изменениями. Для корпоративного интеграционного управления проектами методология предусматривает два основных направления: управление программами проектов (о котором речь пойдет дальше) и управление портфелем проектов. Эффективность этой методологии подтверждается на примерах украинских компаний, которые в последнее время стали все чаще обращаться к внешним консультантам по управлению проектами.

Программы проектов — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. В чем же основное различие между программами и портфелями проектов? Программы проектов всегда являются составной частью стратегического портфеля проектов компании. Программы всегда должны быть доведены до завершения. А стратегический портфель проектов компании завершается тогда, когда компания либо перестает развиваться, либо умирает. Перед программами и портфелями ставятся разные задачи, соответственно для их решения применяется различный инструментарий управления. Программы проектов всегда являются реализацией одной или нескольких стратегических целей компании, например, запуск бизнеса — это целая программа проектов, которая включает в себя проекты создания механизмов реализации разработанного бизнес-плана по запуску бизнеса. Вот именно о запуске нового бизнеса и поговорим.

Кормить людей — это призвание

Владелец одной из крупных отечественных корпораций, прекрасно понимая, что на рынке сложились благоприятные условия для развития бизнеса, и упускать возможности нельзя, принимает решение о диверсификации бизнеса. Выбор падает на ресторанное дело. Владелец, будучи истинным гурманом, решает открыть сеть ресторанов для среднего класса в столице и регионах. Открытие ресторанов должно по времени совпадать с рекламной компанией по продвижению новой сети, причем эта кампания (как и меню, и интерьер ресторанов) подстраивается под специфику конкретного региона. В этом и заключается маркетинговый ход — сеть одна, но рестораны отличаются друг от друга в зависимости от географического расположения. Отличия касаются как интерьера, так и меню, хотя общий стиль явно присутствует.
Все это нужно сделать с нуля и синхронно, а так как ресторанов больше сотни, то и управлять придется одновременно огромным количеством проектов. Исходя из опыта владелец корпорации понимает, что управлять таким количеством проектов для успешного запуска нового бизнеса (в рамках срока и бюджетов и с запланированным качеством) необходимо как-то по-новому. А вот как? Вроде бы все ясно: нашел место, получил все документы, построил ресторан, набрал людей, сделал рекламу — и зарабатывай! Но это только касательно одного ресторана, а если их десять, сто? Как сделать так, чтобы рестораны открылись в одно время? Как не перерасходовать бюджет и добиться качества, причем сделать это синхронно? Вопросов много, направление бизнеса абсолютно новое, поэтому владелец решает обратиться за помощью к внешним консультантам по управлению проектами. Те в свою очередь, оценив объем задуманного, понимают, что запустить этот бизнес можно только с применением методологии управления программами проектов. Как же работает эта методология и с чего начинать?

Разделяй и властвуй

Дело в том, что для более эффективного управления программу проектов (в нашем случае программу открытия нового бизнеса) сначала разбивают на несколько дискретных фаз, которые достаточно часто пересекаются одна с другой (рис. 1). Эта разбивка облегчает общее наблюдение за программой, улучшает управление и координацию ресурсов проектов и предоставляет эффективный инструментарий контроля рисков.

Рис. Фазы программы
Для каждой фазы программ характерны свои результаты (например, завершение монтажа оборудования в ресторанах) и преимущества от общего выполнения нескольких проектов. Среди этих преимуществ — возможность постоянного контроля над происходящим во всех проектах, что позволяет более эффективно маневрировать ресурсами; возможность оперативного перепланирования, то есть управление будущей прибылью; получение и ретрансляция на все проекты опыта, полученного в работе над одним в данной фазе (коллективная память), а также эффект синергии. Большая часть работ программы происходит в фазе «получения растущей выгоды». Большую часть результатов также получают в этой фазе. При этом результаты программы обычно являются интеграционными результатами нескольких компонентов. Для нашего примера такими интеграционными результатами будут: завершение проектов постройки и оборудования самих ресторанов, завершение проекта разработки меню и интерьеров ресторанов, завершение проекта продвижения (рекламной кампании) и т. д. Только в этом случае можно говорить о передаче каждого ресторана из-под юрисфдикции менеджера проектов под юрисдикцию директора ресторана, что и сигнализирует о переходе конкретного ресторана в фазу «получение растущей выгоды». Следует заметить, что на этом заканчивается ряд проектов, но не заканчивается сама программа, так как основная цель (возврат инвестиций и получение установленного размера прибыли) еще не достигнута.
Именно непонимание того факта, что рано подсчитывать прибыль, едва завершив строительство, зачастую приводит к неожиданному краху бизнеса. Ведь открытие ресторанов отнюдь не гарантирует возврата инвестиций. Поэтому консультанты изначально обратили внимание топ-менеджмента корпорации на основные отличия между жизненным циклом программ и жизненным циклом проектов:

программы имеют более длительный жизненный цикл, чем проекты. Одни проекты только инициируются, другие выполняются, а некоторые проекты уже завершены, и их результаты передаются в операционную деятельность. Иными словами, один ресторан уже открыт, другой — в процессе строительства, третий — только на стадии землеотвода, а сама программа проектов еще не завершена;
результаты проектов четко определены, их получают по завершении каждого проекта. Результаты программ получают по мере выполнения ее проектов. Эти результаты передаются к операционной деятельности в течение всего жизненного цикла программы. То есть рестораны начали работу, но до получения запланированной прибыли еще далеко, значит, результат программы пока не достигнут;
некоторые результаты проектов интегрируются и дополнительно обрабатываются для получения результатов программы. Речь идет о взаимозависимости результатов различных проектов — нельзя открыть ресторан, не проведя рекламную кампанию или не завезя мебель.

После определения фаз данной программы проектов консультанты перешли к выстраиванию управленческой структуры — к созданию инструмента реализации программы проектов. Кто же является ключевым участником программы проектов, какие функции несут эти участники?

Спонсор программы. Отвечает за своевременное и полное финансирование операций компонентов и процессов управления программой.
Директор программы. Обладает высшим правом на разработку и внедрение политик и процедур программы.
Совет программы. Уполномочен на принятие важных решений по содержанию, бюджету, расписанию, рискам и на решение существенных проблем, которые появляются перед программой и ее компонентами.
Менеджер программы. Лицо, которое руководит командой управления программой и несет персональную ответственность за выполнение соответствующих процессов управления программой.
Проектный офис программы — команда аналитиков менеджера программы, разрабатывающая регламенты взаимодействия, инструкции, отчетность для сбора и анализа информации, которую необходимо представить топ-менеджменту для полного и актуального представления о текущем состоянии выполнения программы и ее компонентов. Применение продвинутого инструментария, например, списка контрольных событий и ворот оценки, предоставляет значительное развитие архитектуры управления программой.
Менеджер проекта. Лицо, которое несет персональную ответственность за выполнение проекта, предоставляет к программе своевременные и полные отчеты о текущем состоянии выполнения проекта и о проблемах, решение которых невозможно на уровне проекта.
Компания, отвечающая за управление активами (ресторанами). Компания, в операционное управление которой передается проект, сданный в эксплуатацию (в нашем случае ресторан). Отвечает за доходы и возврат инвестиций, а также за достижение финансовых показателей. Взаимодействует с директором программы, менеджером программы и проектным офисом, отвечает за подготовку кадров ресторанов и организацию запуска бизнес-процессов работы ресторана. По каждому ресторану менеджер проекта взаимодействует с будущим директором ресторана и на этапе введения в эксплуатацию передает ему объект.

Необходимо сделать ударение на том, что ключевые участники, включая компанию, отвечающую за управление будущими ресторанами, должны иметь единое и четкое видение оценки результатов и преимуществ программы. Это позволяет эффективно организовать планирование, управление, контроль и оценку преимуществ и выгод. Результаты каждого проекта, который входит в программу, должны быть описаны в уставе проекта вместе с методологией измерения эффективности и полноты результата. Если говорить о ресторанном бизнесе, то основной работой консультантов было сопоставление ожиданий ключевых участников программы проектов, определение целей каждого из них, выстраивание системы взаимодействия по запуску ресторанов и механизма их передачи дирекции, с тем чтобы избежать неожиданных (неуправляемых) изменений в ходе реализации самой программы проектов. При этом нужно было установить четкие критерии оценки (например, полученная прибыль применительно к срокам) происходящего в программе проектов. Основная задача проведения оценки — получение объективных показателей соответствия фактических результатов фазы задекларированным и подтверждение готовности программы к выполнению следующей фазы. То есть в каждой фазе должно быть понятно, что является результатом — будь то получение разрешений на землеотвод, подписание контрактов с подрядчиками на строительство ресторанов и поставку мебели и т. д.
Естественно, разбивка программы проектов на фазы, определение ключевых участников, создание оргструктуры и необходимой документации — это далеко не все тонкости управления программой проектов. Но вместить весь наработанный опыт в рамки одной статьи практически невозможно — сама тема управления программой проектов обширна и малоизвестна украинскому рынку. Разобрав на примере этой компании управленческую проблему, мы сломали еще одно копье в погоне за прибылью. Но не это важно. Важно, чтобы копье было сломано не зря, и наработанный опыт не пропал даром. А что же наш ресторанный бизнес? На сегодняшний день программа проектов по открытию сети ресторанов реализуется в соответствии с выстроенной совместно с консультантами структурой управления программой проектов. Конечно, возникают определенные сложности, но точечное сопровождение консультантов помогает решить и их. Первые пять ресторанов откроются уже в сентябре нынешнего года.